Una vez leí que una de las competencias que se le pide a un directivo, a un director o a un CEO es la capacidad de decir “no”. A simple vista, parece sencillo pero situaciones y decisiones del día a día demuestran lo contrario.

Las personas que han adquirido esta competencia no son fácilmente manipulables, suelen ser sólidas y consistentes y asumen como parte de su profesión que sus decisiones no gusten independientemente de las presiones que puedan existir. Ahora bien, como en todo hay grados

Y es que hay situaciones en que decir “no” es relativamente sencillo; es lo que sucede cuando uno está en una posición jerárquica superior y no hay gran presión del entorno. ¿Pero qué sucede cuando hay igualdad jerárquica o incluso nos encontramos jerárquicamente por debajo y nuestro criterio profesional determina que la respuesta debe ser “no”?

Capítulo aparte supone cuando las decisiones se toman dentro de un grupo tal como un comité de dirección o un comité de administración. Hemos sido educados para no sobresalir, para no diferenciarnos del grupo. Walter Lippmann, filósofo y periodista decía que “donde todos piensan igual, nadie piensa mucho“. ¿Realmente todos piensan igual o ante posibles consecuencias a decir “no”,  asumimos pensar igual que el resto?

Y con ello no estoy diciendo que haya decir “no” por principio. Lo que defiendo es conseguir la fortaleza y consistencia personal y profesional para decir “sí” cuando toca y decir “no” cuando toca también. ¿Y eso cómo se hace? Haciéndolo, no hay otra, no hay reglas mágicas. Unas veces nos meterán un gol por la escuadra y otras nos felicitaremos porque supimos decir “no” a tiempo y en forma. Pero una cosa está clara: mientras no nos sintamos libres, nuestras decisiones no serán “las correctas” y arrastraremos constantemente “daños colaterales”.